Il sistema bancario sta attraversando una fase di profondo rinnovamento. Gli scenari sono al centro di un’intervista con Danilo Curti (esperto del settore dell’Head Hunting e attualmente Equity Partner di W Executive) e con Michele Antognoli (Vice President Factoring & Lending di BFF Bank, laurea in Economia alla Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa e PhD all’Università di Pisa) che sarà pubblicato sul prossimo numero di “Leasing Time Magazine”, il mensile di economia, finanza e cultura diretto da Gianfranco Antognoli. Nell’articolo – intitolato “Le nuove figure professionali per il settore bancario e lo specialty finance”, che riceviamo e pubblichiamo in anteprima – gli intervistati illustrano in particolare quali sono le nuove figure professionali del settore e le problematiche formative.
Una volta in ogni città italiana c’erano quattro lavori “sicuri”: il medico, il farmacista, il sindaco, il prete e il bancario. Ognuno di questi aveva un lavoro sicuro e ben remunerato. La cultura nelle banche tradizionali, fatte salve le solite eccezioni, è rimasta ancorata a quella di molti anni fa. Oggi però si assiste a un nuovo scenario, con l’ingresso di nuovi player, e di conseguenza, di nuove figure professionali. Ne abbiamo parlato con Danilo Curti, attivo da oltre 15 anni nel settore dell’Head Hunting e attualmente Equity Partner di W Executive e con Michele Antognoli, Vice President Factoring & Lending di BFF Bank, laurea in Economia alla Scuola Superiore Sant’Anna di Pisa e PhD all’Università di Pisa, con una significativa esperienza in Italia e all’estero in primarie società di consulenza di direzione aziendale e nel settore finanziario.
“Gli operatori tradizionali del settore bancario hanno, nel corso degli anni, lasciato un interessante spazio di mercato per l’ingresso di player specializzati che, facendo leva su un’elevata qualificazione di prodotto e una forte spinta tecnologica offrono servizi ‘differenzianti’ in grado di catturare i clienti ‘dimenticati’ dalle banche tradizionali. Per fare questo le banche specializzate hanno bisogno di risorse umane in possesso di un’alchimia di hard e soft skill piuttosto unica. In tali contesti, a differenza del settore tradizionale, non bisogna temere la proattività, prendere decisioni e cambiare le regole del gioco” afferma Antognoli.
Innovazione tecnologica, pandemia, guerra, tassi di interesse in aumento, rincari sulle materie prime, inflazione ai massimi dopo quarant’anni, rischi geopolitici e crisi energetica: per le banche è un momento ad altissima complessità.
Come stanno agendo le banche, dato che sono coinvolte in prima linea in caso di recessione? E come agisce, in particolare, una banca specializzata nell’offerta di servizi di factoring anche dal punto di vista delle risorse umane per poter continuare a restare competitiva?
BFF Banking Group è il più grande operatore di finanza specializzata in Italia, nonché leader in Europa nella gestione e nello smobilizzo pro soluto di crediti commerciali vantati nei confronti delle Pubbliche Amministrazioni. È leader in Italia nei Securities Services e nei servizi di pagamento. Quotato in Borsa, a Milano, dal 2017.
Primo tassello: che cos’è il factoring?
È il contratto con il quale una parte, detta il factor (in questo caso BFF Bank), acquista crediti che un imprenditore (in genere imprese venditrici di beni o servizi) vanta nei confronti della propria clientela. La società di factoring si assume dunque l’onere di riscuotere l’importo dei crediti dietro pagamento di una commissione e spesso fornisce anche finanziamenti all’impresa cliente, sotto forma di anticipazioni sui crediti non ancora scaduti. In buona sostanza: acquista i crediti, pagandoli meno del loro valore e poi li riscuote al prezzo pieno maggiorato di eventuali interessi.
I clienti delle società di factoring affidano quindi al factor una parte strategica del loro business: la relazione con i loro clienti. Per questo motivo nelle società di factoring, le risorse umane, le loro competenze e le loro qualità, rivestono un ruolo di grande importanza e sono un punto cruciale per avere successo.
Ma facciamo un passo indietro per delineare al meglio lo scenario in cui agiscono.
Dove eravamo ieri?
Gli ultimi dieci anni hanno visto le banche operare in uno scenario di tassi bassi e liquidità consistente. Davanti alle crisi degli ultimi anni, la scelta dei vari regolatori e delle Banche Centrali è stata generalmente quella di un incremento di liquidità da immettere nel sistema.
Dove siamo oggi?
Oggi ci troviamo in una piena inversione di scenario: da uno scenario di tassi di interessi negativi siamo passati ad uno scenario di tassi positivi e in crescita repentina. La liquidità presente nei mercati finanziari sta, quindi, velocemente diminuendo.
A partire da giugno 2022, con l’aumento dei tassi, le banche stanno registrando un aumento degli utili rispetto alla prima metà del 2021. Gli aumenti dei tassi generanno infatti nella maggior parte dei casi uno scenario inizialmente favorevole per le banche, che possono procedere ad incrementare la loro marginalità: di fatto i prodotti di credito vengono rivalutati più rapidamente delle passività, come i depositi. In una prima fase è quindi molto probabile che le banche possano beneficiare dei rialzi e allo stesso tempo mantengano i costi e i rischi sotto controllo.
“Immaginiamo il periodo di grande liquidità e tassi bassi come una marea: tutte le barche galleggiano sulla liquidità e non si è in grado di distinguere le barche che hanno lo scafo malfunzionante o non particolarmente performante. Sono tutte in superficie. Quando però i tassi di interesse aumentano, la liquidità diminuisce, arriva di fatto la bassa marea e si scopre, quindi, che alcune barche rimangono incagliate e altre, che non sono preparate a navigare in questa nuova situazione, finiscono per rompere lo scafo e affondare” spiega Antognoli.
Le banche si trovano, pertanto, a operare seguendo questa metafora navale, con imprese che non sempre hanno la solidità e la redditività per gestire uno scenario di bassa liquidità e alti tassi. Ne consegue che nel medio periodo aumenteranno i crediti non performing e il relativo costo del rischio con un impatto negativo sui bilanci bancari.
Dove andremo nel prossimo futuro?
Gli operatori bancari diminuiranno il credito erogato, in quanto dovranno essere maggiormente selettive nel premiare i progetti imprenditoriali più solidi e con maggiore redditività. Si troveranno però inevitabilmente a fronteggiare costi più alti dovuti sia all’inflazione sia al credito non performing che sarà in aumento. Per dirla con un’altra metafora, si applicherà anche in questa situazione la legge di Darwin, dove sopravviverà chi si saprà adattare maggiormente e più velocemente al nuovo scenario. Gli operatori specializzati che operano in nicchie di mercato a basso rischio, alta profittabilità e bassa complessità operativa ne usciranno anche questa volta vincenti.
Quale valore può portare il factoring nel nuovo scenario?
Il mercato del factoring presenta un ruolo centrale in molti paesi Europei e nel corso degli ultimi anni ha incrementato ulteriormente il proprio peso nell’economia. In Italia, per esempio, rappresenta oltre il 12% del PIL del Paese.
In particolare in un periodo come questo, con dinamiche inflazionistiche e con la liquidità che si riduce, le aziende tendono a ritardare i pagamenti ai propri fornitori. In tale contesto aumenta quindi l’appetito per questo prodotto. Anche le banche, in questa fase, preferiscono questo prodotto rispetto ad altre tipologie di finanziamento, in quanto, spiega Antognoli: “Il mondo del factoring è molto permeabile al rischio, che di fatto è su questo prodotto molto più basso rispetto ad altre forme di finanziamento. Inoltre, anche all’interno del factoring ci si può orientare verso forme di prodotto o applicare alcune technicalities del settore che permettono di ridurre ulteriormente i rischi”.
Come cambia il settore per le risorse umane
Danilo Curti affronta dunque il tema chiave delle skill che servono per lavorare in questo settore: “Ogni società di factoring va a intermediare una relazione tra due imprese, e quando il factor si inserisce, la relazione diventa trilaterale. Pertanto, diventa fondamentale la modalità di relazionarsi e avere competenze di gestione di questa complessità, fatta di esigenze e interlocuzioni. L’azienda in buona sostanza gli mette in mano le relazioni dei loro clienti: ed è per questo che le persone del fronting ma anche della gestione crediti (ed è questa la particolarità) devono avere competenze non solo di tipo tecnico ma anche relazionali ben evidenti”, spiega.
“Come in ogni momento in cui è previsto un rallentamento dell’economia o persiste dell’incertezza, gli investimenti anche in potenziamento dell’organico vengono messi in discussione”, dice Curti. “E questo è ancora più vero in un settore, come quello bancario, che già di per sé prevedeva prepensionamenti e riduzioni dell’organico. Questo è corretto in termini assoluti, ma se si guarda il dettaglio, allora si vede come sussistono delle aree dove la necessità di rinforzare gli organici non può essere ritardata, come le aree ICT e Digital in primis e di tutte quelle figure professionali che agiscono nel presidio e nella gestione del credito (Collection, NPL, UTP)”.
Continua Antognoli: “Se si parla con gli HR Director delle grandi banche, oggi emerge una richiesta crescente di un certo tipo di rinegoziazione sugli aspetti retributivi, legati all’inflazione, e questo crea tensione. BFF è una challenger bank in un settore specifico, siamo un player molto dinamico, che necessita di risorse altrettanto dinamiche, in grado di gestire le complessità, spesso con decisioni tempestive. Chi lavora in BFF deve essere in grado di vivere e amare questo dinamismo”, conclude.
Gli fa eco Curti, con schiettezza: “Oggi poi il settore bancario non è più visto come il settore di riferimento dove essere assunti. Esistono infatti player molto più attrattivi. Dunque per poter attrarre e soprattutto mantenere i migliori talenti, bisogna muoversi su nuovi pilastri che non siano solamente lo stipendio, job title e opportunità di promozione”.
Dove trovare queste risorse – e come formarle
Dal suo osservatorio Curti commenta: “BFF in particolare si confronta con una popolazione media presente sul mercato del factoring di figure professionali mature, non sempre pronte allo switch. Le risorse di BFF non sono le figure tradizionali del settore bancario: la loro è una realtà con necessità particolari, con esigenze specifiche di dinamicità sia in ambito commerciale che negli altri ambiti della Banca. Ciò che emerge è che, a fronte di mappature, con candidati tecnicamente allineati, rimane alcune volte un gap importante sulle soft skill”.
La formazione può dunque aiutare?
“È un buon punto: certo, ci aiuta a colmare il gap, e molta formazione l’abbiamo costruita in casa nel corso degli ultimi anni. Abbiamo per esempio costruito una formazione interna specifica sul nostro “approccio allo sviluppo commerciale’, ma lo abbiamo fatto praticamente interamente con le nostre forze, in base alle nostre esigenze”, spiega Antognoli.
Cosa manca quindi?
Su questo punto nodale Antognoli e Curti sono d’accordo: è molto difficile trovare sul mercato la proattività, la capacità e la voglia di essere imprenditori di se stessi; manca il senso di responsabilità e la capacità di autodeterminarsi. “Nel settore degli specialty finance, ogni dipendente ha la possibilità di avere un impatto significativo sui risultati, cosa che risulta molto più difficile in realtà più tradizionali. In BFF, io, come ognuno dei nostri dipendenti, possiamo fare la differenza. Ci aspettiamo che chi arrivi abbia uno spirito imprenditoriale, che non abbia paura di prendere una decisione, che non molli alla prima difficoltà e che insista per raggiungere un obiettivo. Quitters never win. Winners never quit diceva un famoso allenatore americano”, conclude Antognoli.
Il futuro è sfidante, ma pieno di possibilità, soprattutto in una “bank like no other”, come recita il pay-off di BFF.
(Fonte: Osservatorio W – www.wexecutive.eu -, Fabienne Agliardi)
